Termin „negocjacje” pochodzi od łacińskiego słowa negotio oznaczającego sklep, i od słowa negociare, czyli pertraktacje, rozmowy handlowe.

W ostatnim czasie ukazuje się wiele pozycji książkowych dotyczących sztuki negocjacji, z czego można wysnuć wniosek, że problematyka ta budzi znaczne zainteresowanie. Birkenbihl stwierdził, że „negocjacje oznaczają każdą rozmowę, w której przynajmniej jeden z partnerów próbuje osiągnąć konkretny cel” (Birkenbihl, 1997, s. 10). Negocjacje służą osiągnięciu drogą dyskusji zamierzonych przez nas celów, czyli osiągnięciu porozumienia, kompromisu w sytuacji, kiedy dwie strony lub więcej mają częściowo wspólne, a częściowo przeciwne interesy. Istnieją reguły, strategie i techniki negocjacji, stosowane w określonym czasie. Strategia to całokształt środków i metod prowadzących do realizacji naszych zamierzeń, natomiast taktyka to środki pozwalające na osiągnięcie celów cząstkowych mniej istotnych, co doprowadza do porozumienia i umożliwia dalszą współpracę.

Negocjacje to wymiana informacji mająca na celu wypracowanie wspólnej decyzji. Negocjatorzy czasem popełniają błąd polegający na traktowaniu drugiej strony jako przeciwników w osobistej konfrontacji, nie oddzielając wzajemnych stosunków od problemu merytorycznego.

Taktyki negocjacyjne są w jakimś sensie technikami manipulacyjnym i tak jak każda manipulacja muszą być dostosowane do osób lub organizacji, z którymi mamy negocjować, do warunków społecznych, w jakich to działanie ma miejsce, i do celu, jaki negocjator chce osiągnąć. Specjaliści zajmujący się tą problematyką dzielą taktyki negocjacyjne na: konkurencyjne, kooperacyjne i kreatywne. Taktyki konkurencyjne polegają na dążeniu do osiągnięcia przewagi, do uzyskania większych zysków niż przeciwnik, kooperacyjne mają na celu wypracowanie warunków korzystnych dla obu stron, natomiast kreatywne dążą do poszukiwania nowych rozwiązań, które mogą być jednakowo korzystne albo dla obu stron, albo nie.

Negocjacje są takim typem manipulacji, do którego trzeba się szczegółowo przygotować, gdyż od tego w dużym stopniu zależy sukces. Rożni autorzy proponują stosowanie kolejnych etapów przed przystąpieniem do negocjacji, a mianowicie najpierw należy wyznaczyć osobę najbardziej nadającą się do prowadzenia tego typu działań, czyli przygotowaną merytorycznie. W następnym etapie negocjatorzy zapoznają się dokładnie z przedmiotem negocjacji i decydują, czy istnieje możliwość lub potrzeba negocjacji z punktu widzenia stron. Jeśli decyzja jest pozytywna, każda ze stron proponuje przygotowane wcześniej swoje propozycje rozwiązania. W trakcie właściwego przebiegu negocjacji uzgadnia się propozycje i dochodzi do porozumienia w negocjowanej kwestii.

Wyróżnia się styl miękki, styl twardy i styl rzeczowy. Różnice między tymi stylami związane są z relacjami między negocjatorami. Styl miękki oprócz sukcesu ma na celu utrzymanie istniejących dobrych stosunków. Na ogół strony mają do siebie zaufanie i łagodnie dążą do osiągnięcia porozumienia. Osoba stosująca tę technikę stara się uniknąć osobistego konfliktu, pragnie osiągnąć porozumienie polubownie. Często po nieudanej negocjacji taka osoba ma poczucie, że została wykorzystana. Negocjatorzy stosujący styl twardy najczęściej są wrogo do siebie nastawieni i dążą do sukcesu, czyli przeforsowania swojego stanowiska za wszelką cenę. Nie mają do siebie zaufania, wywierają presję na stronę przeciwną. Taki styl negocjacji często kończy się fiaskiem. Najbardziej skuteczny jest styl rzeczowy, kiedy uczestnicy negocjacji dążą do jak najlepszego rezultatu, ale nie za cenę zerwania kontaktu ze stroną przeciwną. Strony dążą do obiektywnego kompromisu, nie stosując kryteriów subiektywnych.

Negocjacja powinna prowadzić do porozumienia, być efektywna i nie zaburzać stosunków między stronami. Negocjator powinien starać się ujrzeć przedmiot negocjacji przynajmniej podobnie do tego, jak widzi go druga strona, wczuć się w jej punkt widzenia.

Celem negocjacji jest dążenie do uzyskania korzystniejszego rezultatu postępowania, niż jest to możliwe innymi metodami (Rządca, Wujec, 1999). Pojęcie „negocjacja” jest węższe niż manipulacja, ponieważ ogranicza pole działania manipulatora do osobistego kontaktu z partnerem i w zasadzie środki oddziaływania na niego są jasno określone. Negocjacje nie wykluczają emocji, ale emocje nie powinny być istotnym składnikiem wzajemnego oddziaływania.

W negocjacjach ważna jest umiejętność dokonywania ustępstw, które pełnią podwójną rolę. Z jednej strony są sygnałem, że chcemy zawrzeć porozumienie, z drugiej są próbą

sprawdzenia, do jakich granic może ustąpić druga osoba. Wskazane jest w takich przypadkach wysuwanie większych żądań, niż spodziewamy się otrzymać. Jeśli osoba, z którą negocjujemy, zaproponuje nam zaspokojenie połowy naszych żądań, uzyskamy to, o co nam chodziło. Dodatkowo osoba, której ustąpiliśmy, będzie nam za to wdzięczna. Zapisze nam to w „banku przysług”. Negocjator przed podjęciem zadania sam albo wspólnie ze swoimi mocodawcami określa najlepszy i najgorszy możliwy wynik swoich działań, co pozwala mu ustalić możliwe ustępstwa.

Skutecznym środkiem uzyskania przewagi w negocjacjach może się okazać odwołanie się do próżności drugiej strony, np. przez delikatne podanie w wątpliwość jej kompetencji w danej sprawie. Człowiek próżny, by udowodnić, że rozmówca nie ma racji, podejmując decyzję pod wpływem zranionej ambicji, może popełnić błąd i tym samym dopuścić do przewagi drugiej strony. Istnieje technika manipulacji czasem, polegająca na przedłużaniu rozmów, gdy wiadomo, że stronie przeciwnej zależy na szybkim ich zakończeniu. Można też wygrać przez zastosowanie techniki terminów ostatecznych, która polega na określeniu swojego czasu przeznaczonego na tę rozmowę. Należy zdecydowanie podać termin zakończenia rozmowy, np. za godzinę. Jeśli przeciwnikowi zależy na osiągnięciu kompromisu, nie mając czasu na dokładne przeanalizowanie sytuacji, dostosuje się do już uzyskanych ustaleń.

Rządca i Wujec (1999) przedstawili dwie najważniejsze strategie negocjacyjne, które nazwali „Kto kogo” i „Wygrany – wygrany”. Pierwsza jest zalecana, gdy nie zamierzamy w przyszłości kontaktować się z podmiotem tej metody, a bardzo zależy nam na przedmiocie negocjacji. Ta strategia polega na tym, że chcemy od drugiej strony uzyskać maksymalnie dużo, nic nie tracąc. Jedna strona zostaje zwycięzcą, druga pokonanym.

Druga strategia jest stosowana, kiedy traktuje się przeciwnika w dyskusji jak partnera, a nie wroga. Dopuszczalne są ustępstwa w sprawach mało istotnych dla stron. W podręcznikach dotyczących negocjacji jako jedna z wielu zalecana jest metoda stawiania wygórowanych żądań. Żądanie więcej, niż można uzyskać w danej sytuacji, po pierwsze, zwiększa wartość towaru, usługi czy celu pertraktacji, a po drugie, drogą ustępstw z wygórowanego żądania można wytworzyć u kontrahenta przekonanie, że to on odniósł zwycięstwo w negocjacji. W ten sposób uzyskujemy to, co chcieliśmy, a dodatkowo w przyszłości możemy liczyć na przychylność czy drobne uprzejmości drugiej strony. Czasem udawanie nieporadności, braku wiedzy czy nawet choroby też jest rodzajem manipulacji, bo wymusza opiekę i pomoc.

Inną często opisywaną techniką jest odwracanie uwagi rozmówcy od spraw istotnych, wysuwanie na pierwszy plan spraw marginalnych w celu zmylenia przeciwnika, utwierdzenia go w przekonaniu, że to, o czym mówimy z naciskiem, jest dla nas ważne. Wówczas oponent, sądząc, że sprawy, które usunęliśmy na dalszy plan, nie są dla nas

istotne, może uznać, iż ustępstwo w sprawie tak mało dla nas ważnej jest dopuszczalne. Ustępując w tych pozornie nieważnych sprawach, daje nam przewagę w negocjacji, bo właśnie o to nam chodziło.

Podobną skuteczność ma udawanie, że wiemy mniej, niż jest faktycznie, gdyż strona negocjująca z nami, biorąc pod uwagę naszą rzekomą nieudolność czy brak zdolności, nie będzie tak czujna i ostrożna, jakby to miało miejsce, gdyby znała nasze prawdziwe możliwości. Mówiąc za Dawsonem (2000): „odgrywanie głupszego osłabia u drugiej strony

ducha walki”.

Technika polegająca na zadaniu hipotetycznego pytania stronie przeciwnej (np. co by było, gdyby) może nam wyjaśnić jej pogląd na interesujący nas problem. Przykładem może być pytanie podczas wyznaczania spośród pracowników osoby na odpowiedzialne stanowisko w firmie: „Co by było, gdyby kierownikiem projektu został X?”. Z odpowiedzi można będzie wywnioskować, jakie jest zdanie ogółu na temat tej osoby, a może też i innych. Inną drogą do uzyskania przewagi w negocjacjach jest próba uświadomienia stronie przeciwnej, że konsekwencje nieuzyskania porozumienia będą dla niej niekorzystne.

W negocjacjach do uzyskania przewagi stosowane są jeszcze inne sposoby. Augustynek (2004) podał następujące:

1) dygresje – wtrącanie do rozmowy tematów niezwiązanych z przedmiotem negocjacji,

2) przerywanie – niepozwalanie stronie przeciwnej na dokończenie wypowiedzi,

3) uogólnienia – używanie sformułowań: „Wszyscy wiedzą”, „Wszyscy chcą”,

4) podawanie w wątpliwość kompetencji rozmówcy,

5) poganianie (pospieszanie) – stwarzanie atmosfery pośpiechu,

6) częste zmienianie stanowiska na dany temat.

Inną metodą jest zalecane przez Dawsona (1999) „imadło”. Na każdą propozycję, która jest przedmiotem negocjacji, odpowiedź brzmi: „Musi mi pan zaproponować lepszą ofertę, po czym należy w milczeniu oczekiwać na odpowiedź drugiej strony. W takiej sytuacji zazwyczaj druga strona wysuwa nową, korzystniejszą ofertę, ponieważ pierwsza była na pewno celowo zaniżona. Taki sposób bywa stosowany zarówno w handlu, jak i w innych sytuacjach, np. podczas starania się o pracę.

Technika „wyższa instancja” polega na tym, że negocjator po uzyskaniu pewnego wyniku twierdzi, iż musi uzyskać akceptację wyższej instancji, dyrektora, rektora, zarządu. Ta metoda jest także stosowana przez nieudolnych szefów, którzy swoją nieporadność w kierowaniu jednostką czy zdobywaniu środków na poprawę jej funkcjonowania usprawiedliwiają oporem wyższej instancji. Unikają oni w ten sposób konfrontacji, a siebie przedstawiają jako dobroczyńców, których działania są z jakichś powodów hamowane czy blokowane.

Negocjacje, inaczej niż pojedyncze techniki manipulacji, opierają się przeważnie na zasadzie coś za coś. Jeśli chcemy coś uzyskać, musimy dać albo przynajmniej obiecać coś w zamian. Styl negocjacji jest w znacznym stopniu zależny od kręgu kulturowego, w którym są one prowadzone. Augustynek (2004) podał, że np. w Stanach Zjednoczonych negocjacje poprzedzają długie przygotowania, są one sformalizowane, szczegółowe i dokładnie spisane.

W Japonii negocjacje trwają długo, prowadzone są długie rozmowy, często podczas posiłków. Japończycy są ostrożni, pozornie elastyczni w negocjowaniu, dążą do pozostawienia sobie wolnej drogi odwrotu w przypadku niekorzystnego wyniku. Na Bliskim Wschodzie można zaobserwować charakterystyczne dla tego obszaru negocjacje bazarowe. Sprzedający podaje pierwotną cenę znacznie zawyżoną, kupujący podaje zaniżoną i po dłuższym lub krótszym czasie obie strony albo dochodzą do porozumienia, albo się rozstają. Żądanie wyższej ceny podnosi wartość towaru w oczach osoby kupującej. W takiej sytuacji korzystne jest wyraźne okazanie zaskoczenia wysokością ceny, co motywuje sprzedającego do jej obniżenia.

W przebiegu negocjacji mogą wystąpić problemy, do których Dawson zaliczył impas, pat i zastój. Impas to trudność porozumienia się w jakiejś części problemów negocjowanych, pat jest zagrożeniem porozumienia się w większości problemów, a zastój powoduje, że dalsze negocjacje nie są możliwe. Skuteczną metodą na impas jest zajęcie się następnym problemem, co daje obu stronom czas do zastanowienia się, jak z tego impasu wyjść. Sposobem na usunięcie sytuacji patowej jest zmiana negocjatora, stworzenie bardziej przyjaznej atmosfery. Można usuniętego negocjatora przedstawić drugiej stronie w złym świetle, nowy będzie zatem postrzegany pozytywnie, co wpłynie na postęp w negocjacjach. Taka metoda włącza taktykę „dobry/zły”, kiedy wprowadzenie „dobrego” zmienia sytuację negocjacyjną, ponieważ strona, z którą negocjujemy, jest usatysfakcjonowana. „Dobry” może przedstawić złagodzoną formę naszych żądań, co spowoduje ich przyjęcie. Zastój jest zagrożeniem dla dalszych negocjacji i właściwie jedynym sposobem na jego przerwanie jest włączenie do rozmów mediatora, osoby neutralnej, by doprowadzić rozmowy do takiego stanu, w którym obie strony przyznają mu rację. Jeśli mimo wszystko przerwie się negocjacje, to należy się zastanowić, co można jeszcze zrobić, by je wznowić i osiągnąć pożądany efekt, oraz wybrać jedną z możliwości czy argumentów mających przekonać drugą stronę.

W codziennym życiu negocjacja może być szczegółowo przygotowana, ale może też być użyta ad hoc, spontanicznie, w zależności od sytuacji. Negocjując z twardym przeciwnikiem, agresywnym, atakującym przedstawiane mu pomysły i dodatkowo osobę, nie należy odpowiadać agresją, tylko tak jak we wschodnich sztukach walki stosować uniki, nie reagować na osobiste uwagi, natomiast zwracać uwagę na przedmiot negocjacji. W takiej sytuacji nie należy wypowiadać stwierdzeń, ale raczej zadawać pytania, nie odpowiadać na agresywne wypowiedzi, co spowoduje moment ciszy, który może pozwolić stronie atakującej zastanowić się nad swoim zachowaniem. Jeśli obie strony stosują agresywne techniki, negocjacje najczęściej załamują się. Czasem ataki personalne są obraźliwe, dotyczą wyglądu, ubioru, kompetencji, mogą polegać na zmuszeniu do czekania. Agresywny negocjator może udawać, że nie usłyszał, co powiedział przeciwnik, zmuszając go do powtórzenia kwestii; może celowo unikać patrzenia w oczy, co ma znużyć czy przestraszyć przeciwnika albo obudzić gniew, co mu ułatwi rozmowę, ponieważ człowiek zdenerwowany może wypowiadać nawet te treści, o których nie chciałby wspomnieć (Fischer i in., 1994). Stephan i Stephan (2000) przedstawili cztery strategie negocjacji: 1) motywacja do ustępstw, kiedy osoba negocjująca ma na uwadze interesy innych bardziej niż swoje, 2) angażowanie się w walkę – negocjator bardzo dba o swoje interesy, a mało troszczy się o innych, 3) dążenie do rozwiązania problemu bez strat żadnej ze stron, 4) dążenie do kompromisu, umiarkowana troska o swoje interesy. Aby negocjacje były pozytywne, każdy z uczestników musi zrozumieć cele, system wartości i potrzeby drugiej strony.

Źródło: Grzywa A.: Manipulacja. Jak się przed nią bronić? Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin 2016,
s. 226-232.